2015年9月9日 星期三

馬雲、王健林:談未來趨勢,互聯網不是一個行業而是一個時代!

1、未來商業呈現“大平台+小而美”格局。要么生態,要​​么融入生態。

BAT(百度、阿里、騰訊)等互聯網企業,以及小米、樂視、海爾等產業型的互聯網企業,都在試圖打造大互聯時代的基礎設施,構建新商業時代的流量入口和底層生態。

萬達在傳統商業裡面已然是一個生態,但在互聯網的流量經濟中,要面臨與新生態阿里系這樣互聯網企業重新劃分用戶場景。如果對抗,兩敗俱傷;如果融合,則有機會建立起圍繞用戶生活場景的完整生態圈。
阿里在投資銀泰,萬達也在搞騰百萬,其實大家心裡都清楚。對於傳統企業而言,必然都會嘗試與流量型的平台進行合作,進而搶占更多的用戶入口。

選擇做內容還是做平台?將是很多企業商業模式面臨的第一個選擇。

2、傳統零售行業轉型邏輯:一切場景皆渠道。

未來還需要線下門店嗎?這個問題估計很多人不知道該怎麼回答。即使回答出來,也不見得理由足夠充分。沿著零售產業的本質去看,這個問題就非常簡單。

零售環節,在傳統商業環境之下的核心價值是打破信息不對稱。通過層層分銷和線下門店進行商品流通、展示和交付。互聯網出現之後,進一步打破信息不對稱,重新建立信任規則。使得傳統零售模式一定程度失效。

不是門店不需要了,而是單純展示標準化產品的銷售型門店不需要了,因為這部分職能被更高效的互聯網平台給替代了。但是體驗型的門店、便捷性的門店可能存在,因為消費者依然有這樣的需求和生活場景。所以百貨大樓可能沒有前途,但是文娛體驗型門店可能存在。其佈局邏輯一直都沒變:圍繞用戶生活場景展開。
萬達增加體驗型業態就是這樣的邏輯,樂視佈局線下體驗門店也是這樣的邏輯。


3、未來產業劃分方式:基於用戶和數據,自定義產業邊界。

阿里是一家甚麼類型的公司?小米是什麼樣的公司?樂視又是什麼樣公司?

好像我們很難說的清楚。原來對於產業邊界的劃分方式是根據產品,做手機的就是手機公司,做汽車的就是汽車公司。未來不見得是這樣的邏輯。未來會出現很多跨界打劫的企業,其打劫邏輯是什麼?搶占用戶、搶占數據、搶占人才,自定義產業邊界。
比如,未來小米很可能就是一個家經營年輕人的生態公司,順豐有可能就是一家經營社區生活的生態公司。未來你是哪個行業並不重要,重要的是你是否掌握了這個產業的關鍵資源。用戶和數據將成為未來商業至關重要的資產。
4、數據化生存:要么數據化,要么滅亡。

馬雲說:其實互聯網並不僅僅就是上一個網那麼簡單,我覺得未來機會,是共同合作,共同打造未來,互聯網經濟把虛擬經濟和實體經濟聯合一起。只有這兩個結合起來,才是真正的贏。
這兩者結合起來,其實就是數據化。互聯網技術涵蓋物聯網、智能硬件、可穿戴設備、大數據、雲計算、工業4.0等等,眼花繚亂的背後本質,就是數據化。數據化的產品,數據化的營銷,數據化的管理,數據化的供應鏈。“未來的製造業會發生巨大的變化,未來的機器會思考,未來的機器會講話,未來的機器會交流,未來的機器會想像,這是我們在未來三十年,這個世界會面臨巨大的變化”。

5、生態型公司的商業模式:終端-應用-平台

王健林說:萬達O2O主要做三件事。一是智慧廣場,增加線下消費者的體驗感和黏性。
二是做大會員。三是做大數據。最後通過互聯網金融變現。可廣泛吸引投資者,甚至眾籌的方式,一起經營萬達廣場。萬達每年有近5億的活躍用戶,可向他們放貸。發放“萬達萬能卡”,可以在萬達店裡消費,不繳年費,可參與積分返現。
萬達通過智慧廣場方式採集用戶數據,通過大會員打通和大數據的積澱,很自然就會過渡到用戶數據運營的商業模式。這個邏輯是很典型的互聯網生態模式。阿里巴巴提出的“平台-數據-金融”就是這樣邏輯,小米、樂視、京東這些生態公司也都是這樣的邏輯。
終端,作為入口,搶占更多用戶規模;應用,增加交互,持續沉澱粘性;平台,沉澱數據,衍生更多商業模式,比如金融。
劉強東說:未來十年京東70%的利潤來自金融。就是很典型的邏輯。

6、互聯網轉型最難的不是技術,是組織基因,是思維慣性。

如果你是一個90後創業者,你壓根不用考慮轉型的問題。因為,你根本還沒成型。

如果你是一個浸淫商業多年且小有成就的60後企業家,思維模式和行為方式基本成型,那麼意味著你接受新的變革就沒那麼容易。特別是轉型之後的商業模式變化會帶來既得利益調整的時候,有些人真的不太容易轉身。万科郁亮說:轉型路上最大的阻礙不是無知,而是傲慢。我們去年給幾個大型傳統企業操刀互聯網轉型業務的時候,深刻地感知到這個問題的重要性。所以我們常說:傳統企業互聯網轉型,必然是一把手工程。老闆不來聽課不能認識到互聯網的價值就指著組織轉型成功的概率幾乎為零。

當馬雲問王健林互聯網轉型準備付出多大代價的時候,我想起了“來往”這款產品,馬雲佈局移動端攻堅來往的時候,也曾經信誓旦旦要不惜一切代價挑戰微信,最後還是不了了之。即使強大如阿里,同樣也面臨組織基因和組織慣性的問題。

7、人才將成為傳統企業互聯網轉型唯一引擎。

馬雲說:15年來,像我們這樣的互聯網企業,所付出的巨大的代價和錯誤是沒人想像的。我見過很多工廠,晚上10點鐘除了機器在轉,沒有人在轉。而互聯網公司,過了12點,都是人在挑燈夜戰。

我們經常說互聯網企業的作息制度是996(早九點到晚九點,從周一到週六),更有甚至是007(自己意會吧)。一個朝九晚五的企業與一個每週工作80小時的企業PK,哪個更有競爭力?

万科強調:人才將是万科唯一的資產。最近發文鼓勵內部員工辭職創業。不難看出其對人才戰略的重視。和君董事長王明夫也經常講到企業互聯網轉型的關鍵動作:重倉年輕人。

在不確定的時代,要解決不確定的問題,靠什麼?只有聚合最優秀的人才,才有事業的未來。

8、互聯網不是一個行業,而是一個時代!

“互聯網+”的本質是什麼?是互聯網技術、互聯網模式、互聯網思維對傳統產業的綜合影響。馬雲說:O2O是一個偽命題,互聯網要把虛擬經濟和實體經濟結合。我一直也是這樣認為,所謂O2O,即線上線下的結合,其本質就是數據打通。互聯網技術最重要的價值是作為基礎設施改造各類傳統產業。

我們看到的新浪、搜狐、網易這類企業,其更像是互聯網化的媒體公司,京東、一號店、唯品會更像是互聯網化的零售公司,去哪、途牛更像是互聯網化的旅行社。這些行業的價值創造和價值傳遞環節以信息流為主,所以他們成為了第一批互聯網公司。現在互聯網已經成為各類產業的底層架構,就不會再有純粹的互聯網行業、互聯網企業存在了。因為所有的行業、所有的企業都將互聯網化。

我非常慶幸生在這樣的一個偉大的時代,能夠見證時代的波瀾壯闊。我們也會繼續與傳統企業攜手,助力其轉型升級,順勢而為,乘勢而起。

(文章轉載自互聯網思想)

陶闖:誰把互聯網當“工具”就真正死在了起跑線上

知卓資本與網絡董事長、PPTV網絡電視創始合夥人陶闖進行了題為“互聯網+時代的產融結合和投資機會”的主題演講,其高精度的案例和滿倉乾貨備受島親們青睞。以下為演講實錄(有刪改):

大家談到互聯網+,我自己現在在做“互聯網+”方面的投資,所以必然要涉及到產融結合這個話題。

我一路走來創辦過好幾家互聯網企業,公司被微軟收購的時候,拿到了第一桶金。我的第二個貴人是孫正義,我發現他是我最佩服的企業家中間的資本家,資本家中間的企業家,產融結合做得最牛的人。馬雲的很多招數也是從孫正義那裡學過來的,所以你在做企業的時候,一定要關注另一件事情,就是資本。

以前企業家們總是不太看得起搞資本運作的人,認為企業是一步一個腳印做出來的,因此更有份量。跟孫正義打交道以後,我發現完全錯了,我們可以把賺到的錢放到銀行,銀行再把錢交給基金,基金再用資金去炒股票。

舉個最簡單的案例,微軟目前市值是2300億美金,年淨利潤在600億,這這個數字本來十分可觀,但你會發現亞馬遜去年全年虧本,但其估值是1800億,僅比微軟少三分之一不到,這就是資本市場嚴酷的現實。

為什麼這些互聯網的價值,就比微​​軟這種純IT軟件的公司價值還要大?講這件事之前,我先講一下互聯網時代下的商業模式重構。
互聯網時代下的5大商業模式重構

我經常講誰把互聯網當作工具,誰就死在起跑線上。互聯網不是一個工具,而是一個商業模式的變化,這才是互聯網模式真正的一種價值。

重構模式一:網絡效應

互聯網模式重構是什麼東西?第一個重構,互聯網就是上網,我們叫觸網,淘寶就是把義烏小商品市場搬到互聯網上;京東產生了B2C模式,是把中關村買電腦的上場搬到上網;小米是產品模式。

這一觸網以後,就產生了互聯網第一個效應叫做網絡效應。什麼叫網絡效應?就是這家企業的價值跟它用戶數的平方呈正比。當騰訊在香港上市時,實在沒有利潤,連收入都沒有。怎麼上市呢?最後投行給了一個公式,一個騰訊用戶值40美金。當時騰訊有1億用戶,也就是40億美金的估值。互聯網的價值等於用戶數的平方,這是第一個叫網絡效應。

重構模式二:互動粉絲效應

當網絡效應可以選出這麼多用戶數的時候,就會產生互動粉絲效應。當你的用戶數累計的時候,在你用戶中間一定能找到合適粉絲群,我們就舉小米的例子。

小米三季度手機全國第一,但是這家企業沒有一個全國總代理,區域代理,二級代理,三級代理,甚至沒有一家門店,而且供應商、生產商也沒有,整個小米公司沒有一個銷售。小米的銷售靠將近7000萬粉絲群體,也就是當他們粉絲成為銷售人員的時候,銷售成本大幅度下降,這就是互聯網做到粉絲效應。這就是為什麼小米用四年時間做成了估值450億美金的一家公司。

這個時候出現了一個公式,就是一個企業價值等於它的核心競爭力產品乘以用戶平方數。E=MC2。

重構模式三:用戶規模效應

就是大家經常談到的羊毛處在豬身上。當用戶數達到一定量的時候,在互聯網上無論線上線下都會有競爭,在這種情況下,為了擺脫競爭怎麼辦?只有做羊毛出在豬身上的模式,這是傳統企業做不到的,而只有互聯網在網絡效應之後出現的多點打單點模式。

噹噹網,是中國目前最大的網絡銷售書籍公司。現在京東打噹噹,每一本書比噹噹低1塊錢。在互聯網裡面確實有一個,我們叫做只有第一沒有第二的模式,確實如此。在互聯網上很難有讓垂直型電商有長足生存的潛力。因為多點可以打單點。

重構模式四:O2O網絡效應

當網絡上形成這麼幾種商業模式以後,現在所有線上的東西全部進入到線下。我去年就預言過,京東、阿里巴巴一定會開線下店,做線上線下融合的O2O模式。

像餓了麼日均訂單30萬200多城市覆蓋,年交易額100億。以前傳統的餐飲找到黃金地段就賺錢了,現在餓了麼是管你是不是黃金地段,沒關係,餓了麼現在開始做北京烤鴨,空運過來。現在由於像餓了麼這種O2O模式,把線上線下結合以後,以前傳統的模式,我們找一個很好地盤的模式變掉了,這就是O2O效應。

重構模式五:生態效益

前面這些互聯網公司已經發現這些模式以後,覺得在這個時候,既然互聯網能那麼大覆蓋,可以多點模式作戰,現在用一種叫做生態模式作戰。

阿里巴巴佈置他的生態效應,從支付,從銀行,後面還有保險,都會開始介入,這樣形成八爪魚,最後阿里巴巴是一個電商公司嗎?可能不是了,但​​是它不是多元化公司,我們叫做同心圓公司,也就是與心完全貼合的,也就是用戶群和大數據。馬雲也知道,最核心是幾億用戶群和24小時行為軌跡。

小米也是這種模式,小米現在全面開始在物聯網領域,開始各種各樣的產品投資,也是想形成八爪魚模式。
互聯網時代的投資機會有哪些?

根據互聯網的5大商業模式的重構,我現在主要看到三個機會,看看你們是不是走在這三個機會中間。

產品人性化:中產階級成主流

中國互聯網從傳統互聯網發展到移動互聯網,從屌絲經濟走向新中產經濟。早期互聯網企業全部走屌絲,但到2020年中國十萬家庭收入以上達到81%,中國開始全面進入中產階級。你要面臨這麼大量的用戶,如果玩互聯網,首先要看到人口的變化和人口行為的變化,以及文化價值的變化。所以80%進入中產階級,新一代移動互聯網是今天所有人的機會,打的是新中產階級。

新中產階級想一個什麼事呢?今天大家說是一個好的時代,也是壞的時代,今天BAT時代可能也是他們結束的時代。今天電子商務PK的是“價格”、“品牌”,但是這個時代要變了,我們直接PK價格,PK品牌,整個社會價值出不來。到了移動互聯網時代,整個電子商務或者商品銷售產生另外一個方向就是人性+品質。中產階級消費實際上在追求人性和品質。

恆大冰泉,雖然砸了10個億,有了認知度,但這跟你有什麼關係?這是新的互聯網時代,以前腦白金一砸出名,太太口服液一砸出名的情況不會再現。未來時代是人性和品質的追求時代。

雕爺牛腩,市值10億美金,他們打得是吃一種情懷。roseonly,這裡的玫瑰賣1999塊錢,它有一個說法,男人一生只送一人。當女生拿到這個玫瑰的時候,什麼感覺?感動啊,2塊錢的玫瑰,2000塊錢買給我,簡直太真心了。對男生來說,2000塊錢的玫瑰搞定一個女生,太便宜了。人性的本身是在購買商品的時候,他追求的還是真正個性情懷的放大,所以這是情懷的模式(一隻玫瑰)。
  
心意點點,這是我最近投資的一家公司,投資的是個人禮物平台,把各種創新創意。買禮物,大家會覺得特別頭疼,買一個牌子太好不行,太差也不好,所以特別想買有創意,有文化,有情結的。心意點點專門做人性化,真正個性化的禮物定制的東西。
  
人人經濟:產品個性化
  
比如說餓了麼,現在雇了那麼多人開摩托車去送餐,以後不需要雇這麼多人了。美國有一個公司叫instacar(人人快遞),現在只有100人,但聘用了4000名兼職快遞,已經估值20億美金。餓了麼也準備​​開始,讓學生沒事兒乾打工,所以人人都可以是快遞員。
  
蘇寧被電子商務公司競爭,他開始想了一個方法。以前蘇寧很要命,銷售直接跟著你,你一看電視,人家就跟你說,這個電視好,今天打折,買一個吧,大家覺得銷售人員挺煩的。

現在一進蘇寧,銷售人員會讓你掃二維碼,你自己看,有問題再找他。馬上感覺不一樣了。實際上蘇寧把銷售體制進行了改革,什麼改革呢?以前是銷售賣一台冰箱提成,現在當這個客戶掃了你的二維碼,他用二維碼在網上買也好,線上買也好,在三個月內買任何東西都給你提成。這就變成人人都是銷售。
  
我最近投了四川一家公司叫“兼職地帶”,十分鐘可以在全國幫你找到1萬名大學生打工。比如周末要做營銷,你說是電子產品,我把各個學校做電子學專業的大學生引進來。你需要程序員、文案、模特都有。大學生現在也開始打工,我喜歡什麼樣的職業填一個表,這就是做人人經濟的模式。你們如果需要,臨時大學生,馬上網上一發,各個城市的人都會來參加這個模式。跟Uber打車模式非常接近。
  
萬物互聯創新:物聯網
  
移動互聯網的下一代不僅僅是互聯網的人人互聯,更多是萬物互聯。除了現在的穿戴,除了車聯網,智能家居,大家已經看到了很多。
  
這次我從美國出來,基本上看到穿戴的東西已經達到了,確實改進的速度是越來越快。兩年之內,我敢打一個賭,每人至少有三個智能穿戴。當智能化方式達到一定程度,就把一個物體變成了一個互聯網中間的一個元素,而剛才我們談到的五種商業模式,都可以應用到這裡來,它不僅是人的問題,還是產品的問題。
  
現在的聾子問題基本上解決了,讓聽力沒有問題。未來的穿戴可能植入到體內。未來傳感的東西會植入到手中。把你的帳號、密碼都可以植入在裡面。
  
在物聯網這個階段,中國是爆發式的機會,我們公司主要是投物聯網,無論在家庭,最近投的智能枕頭,你躺上去以後,它幫你量血壓、測體溫等等,數據跟醫院進行關聯,還可以防止腦中風等問題。

傳統企業如何互聯網化?
  
說了這麼多,最後我想就傳統企業如何互聯網化談一點自己的感受。我想建議的是四維一體的模式。
  
第一,一定要想盡各種辦法去參與。傳統企業我考慮的是上游跟下游,上游怎麼把成本降低,下游怎麼把渠道大賣,想的是三點一線的線性商業模式。到互聯網不再談線性,而是把它作為環型商業模式,供應商也是你的用戶,你的用戶也是你的用戶,而且把用戶變成你股東。你一定要自我參與,你可以做一些天使投資來參與這種模式進行學習。
  
第二,模式重構,這是互聯網+時代最核心的東西。
  
第三,文化重塑。
  
第四,資本借力。
  
既然互聯網模式是一種去中心化,你的組織可能也是去中心化。有幾個東西可能不是大家願意接受,但是這種東西跟傳統是一種極大的碰撞。

1、組織必須快速反應,學會先開槍,後瞄準的戰術。在互聯網那麼多用戶,在跟這麼多用戶談,沒有辦法把用戶定義清楚。因為你的視野永遠是狹窄的,你是一個井底之蛙,看到的只是井上那一片小天,所以先開槍後瞄準是大膽的一種嘗試。同時不要製定多於六個月的戰略,

2、組織需要給“犯錯”空間,容錯和抗錯能力強。比如說微信紅包這個產品,是產品經理大學畢業後兩年進入騰訊的第一個產品,結果他成功了。告訴大家,微信紅包這個成功的產品後面,騰訊死了將近幾十個產品。但是騰訊容許員工試錯,這是目前最核心的競爭力,才有機會闖出微信紅包這麼一個產品。你認為微信紅包是馬化騰設計的嗎?不可能的。你認為是騰訊副總裁設計的嗎?不可能,連總經理都不會設計,就是一個很小的產品經理設計,但是這麼一個事能夠浮出來,一定是公司有容錯能力,才能使其脫穎而出。

3、建立完全獨立的部門創新制,不要改變現有模式,如果你的企業到了一定規模,領導人首先理解這個理念,做一個獨立的部門來做創新。這個部門你直接領導,不要跟其他東西有任何的糾葛,它死也是死,活也是活,但一定是獨立的部門。

或者是完全的體外發展,變成一個獨立公司的模式,盡量連辦公地點都可以分開。創新的東西很難在大公司里活下來,所以最成功的模式是體外創新。

4、如果你有資本能力,可以直接通過收購併購的方法來處理,甚至不要自己來做,如果你有資本借力,直接通過收購併購,是完完全全外部公司去做。

(文章轉載自正和島|zhenghedao/摘編:劉瑞康)