2015年7月20日 星期一

如何破解O2O利益困境:不僅僅是分配訂單,還要分配顧客

調戲點評:上一篇文章(O2O最難的一關:如何破解利益分配)提到,用廠家統一發貨解決O2O的利益難題,看似可行,實則困難重重,那麼如果店鋪和品牌商組合發貨是否可行?有啥優缺點?
若要從根本上解決利益衝突,可能不單單分配訂單,而是要分配顧客。分配顧客的真正的思路源泉是:服務好顧客。這才真正回到大電商戰略的出發點:會員營銷。
(本文分析基於服裝行業,其他行業僅供借鑒)
現行方案二:店鋪和品牌商組合發貨
也有商家,探索新的方案,由店鋪和品牌商組合發貨。各店有貨的,分銷商按品牌商的發貨指令配送發貨,各店無貨的由品牌商發貨,不錯的主意!
仔細看看,換湯不換藥。老問題沒解決又出新問題!
1、沒人發貨
商品的推廣還是在總部,各地分銷商和導購不參與前期任何工作,只是被動聽指令發貨。
去年年底,我在杭州一家叫聖格瑞拉的女裝公司,老總就比較擔心這個問題,如果線上銷售與導購無關,會有兩個問題:一是推廣要燒錢,另外就是發貨和店員的穩定。
線上發貨有些可能是異地訂單,有些是本地的單,這可能意味著,有些本地消費者到店次數少了,因為改從線上下單了,這樣會直接影響導購的收入。
店長其實立場和導購是一致的,我們以前下店時,常會遇到這樣的問題,有些渠道店的導購有時連清潔衛生或陳列都不願意做,認為店長工資高,該店長做。
那店長的角度和店員一樣,如果只是和店舖有關,相當於收益是老闆的,同樣與店長無關,那店長也不願意去做這些事情。如果只是些行政方面的事情還好說,本來就只是為業績服務,像陳列,上貨,退貨等,這樣會有銷售,事情由他們做,可能產生售後服務他們也要做,但是沒有收益,店長也不會去做,長期這樣,店鋪從業人員都會排斥。
2、補貨變壓貨
今天分銷商沒貨,但補貨在路上或者還要補貨,後天就有貨,品牌商在分銷商缺貨的兩天搶發貨了,分銷商的貨到了賣給誰?業績丟了不說,補貨庫存算誰的?
3、引流意義不大
如果採用本地無貨或無店就由品牌商發貨操作方法,分銷商之​​間沒有共享客源的機會,也沒有分享品牌空白市場客源的機會,對提升分銷商店鋪客流的意義減了一大半,那分銷商又憑啥花人力財力陪你玩?
4、VIP客群互動難
開展020營銷模式對線下實體店還有一個更大的意義就是,有平台加強與本地VIP客戶的互動。穩定和擴大本地VIP客群,招募新電子會員。
但是這種操作模式下,分銷商只是被動的發了幾件可有可無的訂單外,無法參與和開展其他任何工作,因此也就無法達到穩定和擴大消費者的目的。
5:數據信息獲取難
識別各地分銷商有沒有貨品,需要數據支持,要整合品牌連鎖體系的數據庫,達到各地庫存數據即時化,需要花費大額的資金,但是這種操作模式分銷商的利益並不大,分銷商不陪你玩,即時庫存數據從何而來?
綜此述,前兩種020模式方案可生性都比較低。

  分配顧客,才能分配利益
我們認為,利益分配的核心,在於分配顧客,不能只是從區域地盤上劃分;也不能單單從貨品的角度出發,劃分線上線下單獨型號;更不能只是分配訂單再把收益按比例分配掉;而是要先分配顧客,再分配服務功能。
如何分配顧客?有個最簡單的思路,把消費者、商品、零售終端編號綁定後,一切就順暢了。(馮華魁在《馬雲為何害怕微信,且看綾致如何用微信打通O2O》一文中提到,把每一個訂 ​​單跟導購綁定,原理相似)
這個思路在系統建設上,可採用集群在線的思路。
採用“集群技術”,為品牌搭建一個連鎖型020網絡分銷系統。系統支持品牌商全國所有分銷實體店集群在線,每個實體店都有一個同步在線網店,每個網店享有獨立操作,自主推廣銷售的權利(如附示意圖);
如圖所示:成都、樂山、綿陽、瀘州、宜賓以及其他所有地區,系統將支持每個零售實體店有一個同步的在線店鋪。
系統採用線上智能分區,並對線上交易進行自動管控。消費者只能在本地分銷商店鋪在線購物,不會未經授權跨區消費,保障了分銷商的地區獨家經營權。避免了隨意跨區交易引發分銷商之間的利益衝突,如下圖。
最終實現“聯合銷售,共享客源”。
本地店鋪沒有的貨品(當下和以後都不會有貨),系統自動識別並授權允許跨區交易,並由離消費者最近的分銷商提供貨品銷售服務。防止品牌客源流失的同時,給周邊的分銷商帶來提升客源和業績的機會。
 
當消費者所在地區沒有該品牌分銷商零售店,O2O系統將本地消費群引流到離消費群最近的零售實體店,實現空白市場客源分享。
在這種0​​20模式中,品牌各地分銷商都有各自在線的操作主動權和空間,也能極大提升線下的店舖的客源,提升業績。利益分配問題迎刃而解,誰的地盤誰推廣,誰發貨誰受益。保障分銷商潛在利益,提升分銷商操作積級性,品牌與分銷商多方受益。
有人說,品牌商的利益呢,沒看到?
有!
在這個模式中品牌商基本沒有產生費用,所有費用都是各地分銷商的。品牌商根本的利益點,本來就是賺分銷商進貨的錢,分銷商業績好了,從品牌商處進貨多了,品牌的利益就是最大化了。
如果品牌商真要計較一點小額的服務性人工成本,好吧,所有的分銷商拿出在線銷售業績的一個百分點給品牌商,或者把品牌的人工成本按各自的銷售比例分攤了,皆大歡喜!
(本文為宋厚材對調戲電商的投稿,希望能讓更多人看到。轉載務必標明【調戲電商】及其帳號:tiaoxiEC)
  我將文章發到朋友圈之後,引起很多討論,特將精彩觀點分享:
尤中海(3CUC聯盟):讓每個人加入進來,讓每個人都能互相監督,最後讓門店可以實現零庫存加長尾店面,讓門店投入,而不是做大資本遊戲,讓每個人參與,並得到利益,這樣是O2O的核心價值。
更重要的一點是,這裡可以帶出來推薦體制,就是消費者推薦消費者,去掉中間的營銷環節,讓消費者成為渠道銷售環節。
消費者推薦體制可以分直接和間接的關係。而且是自動核實結算,整個操作邏輯全部反著來的。
電商老兵鬥牛士:跟利益分配一樣重要的其實還有流量,如果搞o2o沒有足夠的流量引入線下,不能為他們帶來增量,不管是品牌商還是加盟商,都不會去幹這事的。
馮信添(策樂鞋業):大前提是消費者的體驗得到了激發,之後的事情就容易解決了!很多企業就死在規劃,根本沒有實在的感受過消費者的潛在誘因。就被一堆所謂看得見的東西阻礙了!
伍雋永(祖侯服飾):馮大哥,我看過微博上對這篇文章的評論,本文章關於“白痴”的論述是準確,對於互聯網,服裝從業者絕大多數是一竅不通的,這個也不是他們笨,實在是服裝市場變化太快,她們不得不花費絕大多數的時間在關注市場變化上。而且服裝老闆絕大多數是從服裝的一線憑著精明和眼光打拼出來的,本來就文化不高和触網很少,更別說有互聯網思維了,只是他們都有很強的危機感,知道電子商務對實體店衝擊很大,他們對電商的概念大多數只是在對淘寶系的感官上,他們嘴上都經常說要做電商,但鑑於他們周圍的朋友都吃過電商的虧,他們心裡沒個譜,現在實體店又還盈利著,所以他們對於電商是猶豫不決的。至於O2O,現在還停留在概念和預想中,很成功的還沒看到,如果說天貓做得很好,那也不是O2O,但那些老闆能想像到的也只是天貓。
(轉載自調戲電商tiaoxiEC)

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