2015年7月20日 星期一

一個電商操盤專家的電商之路

各位幫親晚上好,很高興能在這個組織裡給大家做分享,今天我想給大家分享的是我之前帶領團隊在電商轉型的一些事,希望能夠對大家有所啟發。

因為我之前自己帶的團隊是在傳統企業裡面專門負責電商轉型這件事情,帶了兩、三年時間,中間的話也有一些各種磕磕絆絆的,業績從原來200百萬做到3400萬,這也是過去兩年做的事。我今天晚上的分享會涉及三個點:首先是機遇;其次,電商的數據,對於傳統企業轉型的幫助;最後,是自建團隊,也就是不管你的團隊是大還是小,一定是自建團隊。今天晚上我就開始對著手機來給大家分享一下我在過去這幾年裡面帶團隊轉型一些感悟。

剛剛已經提到第一個點,機遇,因為我之前所在的企業是服飾的,我們對手是波司登、雅鹿這樣的品牌。很巧的是,這個企業在2009年的11月份就被邀請加入了淘寶商城,也就是天貓的前身。2009年是屬於淘寶主動出去找品牌,邀約入駐的時候,我們入駐了,但是很不巧的是,入駐之後沒人管。這時候存在三個問題:第一是看不見,看不到電子商務未來的一個趨勢,第二個是不重視,我們是比較早的一批開啟了淘寶商城,但是當時企業也沒有人去懂這個東西,也沒有人重視這些東西,更何況,我之前所在品牌團隊它是在一個縣城裡面,人才匱乏。

一直到2010年這一年時間裡都屬於無組織,無倉儲、無人管,無人帶,就掛在銷售部下面,沒有人問津,在所有人眼裡面,它就是一家淘寶店。我是在2011年11月份進入到這家企業,這時候是羽絨服的銷售旺季,應該說是一個巧合,然後進入到了這家企業,來協助這邊企業的高層,主要負責電子商務的團隊化的建設。我剛進入這家企業的時候,他們的電商沒有自己獨立倉庫的,基本都是去實體店拿貨,非常原生態的,很多訂單都是靠手寫,當時,整體銷售業績也就是在200萬以內,中間還包含了很多即企業的定制單。剛進入這家企業跟高層去溝通的時候,高層讓我來做整個電商的規劃,給出一個500萬的銷量任務,這個任務完全是沒有依據的。

我是2004年在大學的時候我就開始創業了,但是我之前接觸最多的是傳統的互聯網,就是網站推廣,SEO,百度、谷歌、這樣一些平台的化的運行,全網的網絡營銷,這是我原來做的一些工作,所以說我進入這家傳統企業的時候,當時有一個想法,就是把我所會的一些互聯網營銷思路,帶到這家企業裡面來,看看能不能做一個化學反應,看看是什麼樣的一個結果。

所以當時我就選擇500萬去做,我遇到的第一個問題就是團隊問題。當時只有八九個人,其中有五個人是來自傳統業務團隊,從剛開立店的時候他們就在,但是一直就是讓做啥就做啥,從來沒有人說主動要做什麼,而是被安排做事;遇到的第二個問題是流程審批問題,一個5千元左右的一個退房款,我需要找得四個以上的副總去簽字,這是我我沒有料到的。遇到的第三個問題就是資金問題。公司高層說,你要好好做電商我支持你做電商,但是沒有任何的資金支持,在這種情況下,我啟動一個概念就是分銷,也就是在我進入這家公司一個月後動了分銷的念頭,我們在短時間之內,招募到了200多個分銷商分銷是可以沒有任何門檻的,只要你願意,但是我當初有一個承諾就是,我不承諾你賺錢,但我承諾把我過去從2004年一直到2011年、5、6年的網絡營銷建站推廣的一些經驗分享給所有人,包括當時我對於直通車,這些行銷的話,然後讓他們去做,並且是教給他們怎麼省錢。最終我完成了716萬,一半以上了銷售額是由分銷商完成的。

2012年我們定了1500萬的目標,當時我們商定以後,我認為是1500萬是靠譜的,是可以去拼的。當時高層也說,你們能做1500萬就不錯了,當時我對於這個數據不夠敏感,所以我在拆解任務的時候,我是按照1500萬任務拆的,後來我完成任務是1450萬,也就是比目標任務少了50萬,在公司的這個口頭協定裡面,我是屬於沒有完成任務,所以我個人的收入和提成都受到了將近一半的損害。在這裡,我要重點提一下2012年,因為2012年剛剛你們看我那張截圖,在2012年有三個重要的事情,第一個是進行團隊能力的提升,我做了一個培訓,對於20111年700萬的銷售額,我們認為,一方面我確實是把他們原來的團隊很多沒有做的事情做了;另一方面,也有一部分是基於品牌的背書,因為本身這個企業還是有一定品牌知名度的,特別是在山東這邊,所以在當時,即有品牌的背書,又有一些電子商務的正規化的打法,這個可能是2011年任務順利完成的一個原因。

但在2012年的時候,我深深的感覺到我一個人的能量還是是完全不夠的。所以我在2012年提出來電商團隊培養計劃,,並且當時要求公司給到一定培訓資金,我要帶隊出去參加培訓,在2012年我們開始到杭州,參加杭州一些淘寶大學的培訓;在2012年我們除了團隊培訓以外,我們還做了一件事情,就是硬件和軟件的提升,我們要做資源的整合,2012年正好也有一個機會,去參加在廣州開的一個叫網貨交易會,通過這個會議,最終我們把小二也請到了我們企業的總部,去看我們倉儲,去看我們的辦公樓。

我們把小二請來後,小二提出了兩點:第一是我們的倉儲能不能支撐電子商務的這樣一個中轉,借助這件事情,公司給我們的電子商務批了一個獨立的倉儲,3000多平米,我們在兩層之間加了一個升降機,地下一層全部獲貨架化管理,上面一層是屬於囤放。第二是如果你們想要在未來電子商務裡面發力,你要參加雙十一,雙十二這樣大活動,那麼你們有沒有能力在一天之內消化掉一萬個定單,同時處理一萬個定單並把定單發出去。那這個對於我們原有的體係是絕對是支撐不了的。小二走後,我們不僅增加了一個叫做硬件倉儲的升級,同時又增加了ERP系統。2012年完成銷售數據沒有翻得太離譜,但是我們當時在整個團隊的基礎在提升和軟件提升,2012年雖然沒能完成任務目標,但是我覺得最紮實的一年。

到了2013年我們就做了幾件事情,到了2013年的時候,我們又進行了人員的擴充,因為畢竟2012年我們做1450萬的銷售額,是完完全全是翻倍的,並且是讓公司感覺到團隊相當於是一個大區的一年的銷售額,最終的話,在2013年也增加了一些倉儲人員,也就獨立的倉庫發貨人員,我們原有的這些客服、運營專門來做運營的事情。這一年,我們做了幾件事:第一是多平台運營,也我們在2013年這個多平台運營,是有點背離我最開始的格局,我最開始的格局是以天貓的旗艦店為主,這是我們主戰場,其次,繼續加強與分銷商的合作關係;同時在2013年裡面我們還開通了類似於像京東、唯品會、一號店、噹噹、亞馬遜等一些第三方平台,都是我們在2013年去做平台佈局,去選擇了一個叫渠道拓展的思路,其實這套套路還是我們傳統企業這種加盟商和供應商,多平台運營,多區域經營,然後擴大線下覆蓋量的這樣一個格局的方式。

在11年,12年這兩年的里面是沒有聚划算的,我們是一個綜合型運行店鋪,或者是叫平銷型店鋪,相對還是健康的,盈利也是比較健康的,到了2013年以後,當時我認為如果我想要做到3400,做到3000萬這個任務完成的話,我需要活動力量補救,那當時我的第一個救命稻草的就是聚划算,我認為如果能夠打開聚划算將會對於我原有團隊的銷售模型是一個非常大的補充,對於3000萬的任務我將沒有壓力,經過溝通終於在13年如願以償。通過與一個離職的小二進行了一些溝通,這個人幫我們匹配到了聚划算資源。

在2013年的11月6日的一次聚划算活動我們賣到了120萬,一個單品可以做到上百萬的銷售,這是我一次活動一個單品都可以單個產出80萬-120萬這樣一個產出值,這個東西會讓人上癮。最後我們一個月一共搞了將近10次聚划算活動。結果在2013年做的這個聚划算模型徹底顛覆了我原有旗艦店這個模型,因為我原有的旗艦店模型是以自銷、自營為主的,是平銷為主的,不是以活動為主的。當聚划算這個值超出了我預期後,當時我其實並不開心,因為在2013年裡面,我們有很多的教訓,2013年裡面旗艦店的我們一共完成了1750萬,但中間有一千萬來自於聚划算,有500萬來自於我的平銷,而這個500萬的平銷跟我12年的平銷是沒有什麼區別的,其他來自於分銷,來自於第三方平台。

在2013年這一年我還信守了一個陣地格局,也就是天貓為首,其次是我自己旗艦店的分銷,不管是天貓分銷,還是分店分銷,都是第一,絕對不允許碰的,其次就是京東和唯品會,各出貨500萬,這是我的第二陣營;第三陣營是一號店,噹噹、亞馬遜、唯品會、黑牛網等等,當時在帶隊的時候一個要求,底下的第二層和第三層所有的營銷活動不允許觸碰到第一陣營,天貓和我自己直營分銷的利益,包括營銷絕對不能超過他們,這是我在13年信守的一個格局。做14規劃的時候,當時我就提出來很嚴格的規劃,就是跟公司高層產生了衝突。

衝突的原因是那第一個就是剛剛所說的聚划算這個活動模型,它未來的風險,在另外剛剛我也提過了,這個資源不是我們自己的找來的,而是藉助了一些第三方的,或者由小二背書這樣一些資源而來,而這個資源不是百分之百永遠可以穩定的,這個資源有可能隨時出現漏洞。
其實在2014年的時候數據非常讓人不樂觀,就是2014年的數據是2800萬,因為當時在做14年規劃的時候,我們認為就是在整個我們原有團隊快速增長的過程中,因為聚划算對我來說是不確定因素,聚划算產出能不能跟上一年,我是沒有絕對把握的。所以在當時我就提出如果我們要衝任務,可以沖6000,但是保守我們任務是以5千萬為打底的,就是不能低於5千萬。但是在當時我們出現了一個重複點就是在聚划算的這個流量導入的模型,因為我有很多的思路和擴展的方式,是屬於跟傳統的一些思維是有衝擊的,並且相對於傳統思維來說是具有顛覆性的。

由於公司的很多長輩和領導都是70後,甚至是65後的,對於他們來說,很多東西他們是即愛又怕,愛的原因我已經帶著團隊沖了兩年翻了十幾倍,怕的原因是在傳統企業裡面還有一個叫烏紗帽的概念,在座的各位,我相信你們是有同感的。對於很長輩和老領導來說他們相對比較保守,不冒進,就是喜歡穩紮穩打,或者是說,養老的心態,需要在他們在可控的範圍之內。如果超過可控範圍,他就完全是屬於排斥,抵觸和不接受。所以我在2013年、2014年匯報這個過程中你會發現公司說,我們不要什麼6千萬,我們不要怎樣怎樣,我們要穩定,我們做好團隊管理,我們做到省心省事然後就行了,所以在這個點上我跟高層產生了很大的分歧。

其實在2013年也有一個教訓,​​2013年在我自建團隊的情況下,我的團隊核心成員其實就只有3、4個人,除了我以外,還有一個是做天貓旗艦店運營的,還有一是我帶出來的個助理,就是分銷主管,除了他們兩個以外,我們沒有其他的運營,加上我一個主運營,也就是說我們只有三個運營,其他就沒有可以沖鋒陷陣的人,所以整個團隊是非常薄弱的​​,即使我們已經衝到了3千多萬的銷售目標,我心裡非常清楚,在團隊的核心框架不是很紮實的情況下,最怕的就是公司盲目的去拓展平台。

上面也介紹過,我們進行多平台佈局,天貓和淘寶以及分銷這是我在一手抓,而京東和唯品會基本外包。一號店、噹噹、亞馬遜雖然是自營,但是這些平台一年的產生也不過是10萬、20萬。京東和唯品會銷量都是比較大的,兩個加在一起可以做到一千萬,但是這兩個平台是都給了外包,並且我曾經有一個底線就是旗艦店絕對不能外包,否則這個團隊未來的風險性太大。前面我也提過,或者是跟我搭檔的一些傳統的老管理大概是十年的老員工,他有一些顧慮,也就是我有這麼大的電子商務銷售額提升,他們特別擔心有一天我會把他取而代之。因為我當時是電商的運營,他是電商部的部長,他的年齡是70左右,所以說,他在這家企業裡面他需要穩紮穩打能夠養老,而不希望有一天被一個80後的小子把他給取代掉了。

他一直跟我有這樣一個利益分割,最終產生了一些分歧,所以最後旗艦店也外包出去了,這就是為什麼13年完成3450萬,我一點都不開心,因為中間所進來的京東和唯品會以及聚划算,大概一共產出了接近1500萬的產出,就是我們3450萬的里面有1500萬來自於外包的團隊。在14年出現了很強烈的意見上的衝突,我原有的一些很核心的團隊成員被分派到代運營公司項目上去了。最終幾個團隊基本瓦解,後來都離職了。我是14年5月份選擇的離職,因為發現公司如果這樣繼續做,在14年整個銷售業績是沒有辦法達到5千萬的。我當時說過,如果在2014年在整個淘寶、天貓大方向只要有改變,在資源這一端只要有波動,就一定會出問題,並且這個銷售額是保不住我們原有的銷售額的更別說衝5千萬。當時公司沒人願意去跟我來做這樣一個預警方案的一個準備。

我離開團隊以後,幾個平台上的店鋪也都已經變成外包的模式,有活動就上,是活動就做,能秒殺就秒殺,能九塊九就九塊九,結果每個平台各自為政,各自發力,各自做銷售額,開始打這種掩耳盜鈴的動作,結果價格打亂了價格體系。結果導致2014年整體數據,每一個平台好像跳得很猛,但是實際上旗艦店變成了炮灰,因為旗艦店第一個是聚划算資源斷了,聚划算這種資源型導入斷掉,沒有活動了。所以14年銷售額從3450跌到了2800萬。

我在最開始發了這張截圖有一部分叫的數據,我可能沒時間展開講很多,但很多電商沉澱下來的數據它是可以幫助我們傳統企業進行產品研發。在12年時候把數據匯總完以後反饋給了研發中心,研發中心幫我我量身定做相應的電商年輕的款,以及年輕的色系,比如說枚紅色。所以說,基於數據,我剛才也提到第一年500萬,到766萬我是沒有做過數據拆解的,第二年讓我做1500萬任務的時候,當時我只是拆了1500萬的任務,結果做到最後只完成了1450萬,說明這個數據還是不行,所以我在2013年的時候,如果公司定3000萬,那我就拆3500萬的任務,結果最後我完成了3450萬,如果我繼續還是拆解3000萬的話,很有可能還是2950萬,就可能還完不成任務,這個也是數據幫我做到一個系統化的推進,全是數據的功勞。

最後是自建團隊,能在我團隊裡面待的人,都是可以在倉庫裡面扛箱子抗六個月能熬得下來的人,說明他們還是能夠吃苦的。我讓他們在一線有一定的工作經驗之後,再安排做我相應的助理,不管是分銷還是屬於其他運營工作,還是推廣模型等,我相信他們更容易去理解,這也是我當時在前兩年發力比較快的一個原因,自建團隊也是因為有他們,所以能夠完成任務。

最後總結一點,其實等到這個團隊到3千萬、5千萬或者一個億的時候,最後比的就是團隊,不是技術也不是資源,因為技術和資源都可以被取代和被更新,而團隊是這個沒有辦法去複制,沒有辦法被擊敗的,因為現在我們可以看很多成功的模型,成功的企業,都是因為它的團隊成功,包括阿里,包括淘寶,他並不是因為平台技術多牛B,主要是他的團隊。因為在最近的半年裡面,我跟天貓的系統,包括內部班,包括淘寶、阿里巴巴很多培訓我都有參與,包括騰訊動那些培訓,包括一些企業的內訓,和企業的應該說診斷,和各種開端,所以我參與了很多企業的一些這種不能說內訓,應該是接近於內訓,或者說接近與企業轉型的一些方案解決的一些建議。

所以你們可以思考一下,各位自己現在的遇到的傳統企業轉電商,最不能夠解決,或者你們現在最困惱的問題,發出來,然後我來思考一下,看看能不能給到你們一些建議,及我曾經的教訓來給到你們的建議,希望你們未來不要重蹈我們原來的這些教訓。
(轉載自觸電報/文:jiangyi)

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