2015年7月20日 星期一

經銷商的平台化轉型為什麼大多死得很難看?

京東、淘寶的盛行,也讓平台這個概念隨行就市,甚至火得有些一塌糊塗。我見過幾個銷售千萬元級的經銷商,言必及平台,話必提大勢。問到準備怎麼幹,一番無外乎做大做強不痛不癢之論調。

當我們還是一頭豬時,卻硬撐著扮老虎嚇人,無論這豬的個頭多大,越大其實越危險,經銷商尤要以此為戒!

平台是什麼?

籠統地說,平台就是為商家和用戶、商家和商家、用戶和用戶之間搭建渠道,而且這個渠道有正向激勵的特質,交易的一方越多,越能夠刺激交易的另一方快速增長。就如“電話效應”,電話使用的人越多,也對其他人的進入產生了強刺激力。更為重要的是,這種高效的自我繁殖,對平台成本的增加幾乎可以忽略不計,這也正是平台的魅力所在。

那什麼是經銷模式的平台呢?

說穿了,就是搭建一個類似於為廠家和消費者、廠家和廠家、消費者和消費者的連接平台,而且這個平台要具備以下兩個特質:

1.(區域的)唯一性或者絕對優勢;

2.成本不隨交易數量的增加而增加,或者是增加很少。

很顯然,如果真能實現,消費者買東西一定會第一時間來這個平台,廠家要進入這個區域市場,不借助這個力量來做,基本就是九死一生。活生生一個升級版門戶經銷商的胚子,這也是無數經銷商夢寐以求的東西。

那些倒下的經銷商平台

殘酷的是,更多的經銷商是倒在了平台需要具備的第二個特質上:成本不隨交易數量的增加而增加,或者是增加很少。

實體平台擴大卻不增加成本,這似乎是一個違反常理的思考方式。

所以有些經銷商選擇學淘寶、學天貓,也弄個網站,做個軟件什麼的。曾有福建的經銷商,早年賺了些錢,什麼都不懂的情況下,花大價錢做了一套門店信息導航系統的軟件,​​結果自己根本沒有推廣能力,無奈半路折戟。

有南京的經銷商開發了一套門店產品陳列與演示軟件,並通過進貨獎勵平板電腦的方式,為自己下轄的網點進行軟件標配。結果因為無力解決後期產品的維護和更新出現的新問題,這套軟件也是草草收場。外行人做內行事,一哄而上的平台,大多是一哄而散的結局。

那麼,對於經銷商而言,經銷模式的平台是不是就根本不存在呢?

我想強調的是,實體模式的平台不是靠學虛擬經濟的平台能夠一蹴而就的,實體經濟有其自身的運行規律和特點。在信息時代,一味地追求做大做強,不如將經銷環節細分,在信息最容易被曲解、服務未被充分滿足的地方,專注下去,堅持下去,形成門檻和優勢,打造經銷模式的獨特平台。

經銷商平台三大方向

我們僅從售後服務、倉儲、銷售三個方面,做一些嘗試性的介紹。

如果你定位為售後服務平台,就要考慮你的門店能不能成為各類商品提供配套服務的平台,下轄網點能不能成為服務的觸角?

比如,家電的上門安裝服務或者維修服務,能不能給沒有經銷的品牌也提供同類產品的服務?能不能針對家電產品安裝的延伸產品,比如燈具?下轄網點的聯動服務,如何支持,如何結算?

當你定位自己是服務平台,你就得成為區域大量水電工的聚集平台、其他同類產品網絡發貨的代收平台、售後服務的承攬平台。你需要的是用現有的科技手段把他們串起來,而不是去投錢搞什麼軟件開發。

如果你把自己定位為倉儲平台,你就要想想,你到底有什麼能力成為倉儲平台。

我的租金成本是不是有優勢?我的倉儲管理是不是最有效益的?我的倉儲管理人員是從家鄉帶過來的那個阿弟,還是競爭上崗的外聘專業人員?我的在途和在倉貨物的比例是最優的嗎?我的倉庫應發和應收合理嗎?

你現在的錢就不是再去招什麼專業的店面導購、優秀的業務人員,或者是建什麼最漂亮的店面,而是要花在倉庫管理的專業人才上面。你得研究怎麼讓更多的廠家願意在你的倉庫裡“租”上一畝三分地,由你來輻射所在區域;怎樣才能有更多下轄網點需要品牌時,第一時間找到你這兒來;怎樣的陳列和擺放,才能讓自己的倉庫裡容納下更多的品牌?

相信我,倉庫是經銷商的萬惡之源,倉庫裡同樣也能掃出黃金。當然,前提是你得找人學會高效地利用某些專業軟件。

如果你把自己定位為銷售平台,你就得捨得在銷售網點的拓展上花血本,而不再是等著廠家來幫你開疆拓土;你就得花心思把這些網點,甚至網點背後的網點(很多行業、很多網點都是七大姑、八大姨的關係)變成你的鐵桿粉絲;你就得想著每個消費者進店後,是不是要千方百計努力建立客戶檔案,或者把他微到你的消費者群裡去?你就得想著,作為消費者,是更信賴一個形象專業、訓練有素的經銷商人員,還是一個大米和空調混裝在一起的快遞小哥?你就得想著,怎樣才能在你的店裡陳列更多的商品,實物和虛擬的商品能和諧共處?

要做好這些,你可能需要藉助外部成熟的軟件或者廠家的店面軟件,而不是自己開發。

對於經銷商而言,想要建立京東、淘寶那樣一本萬利的平台,或者是國美、蘇寧那樣的實體平台,其實已經跳出了經銷商依靠價格差賺錢的路子,是另外一種生意模式。

這種模式和經銷商制有著兩個不可調和的內在衝突:

一是經銷商是區域經銷為前提,通過區域保護或者區域的差異運營,形成盈利前提;而平台則是需要無邊界的拓展銷售,通過邊際成本降低甚至忽略不計,成為盈利前提。

二是經銷商的盈利一定是來源消費者,而平台盈利模式多是第三方買單,分食賣方的利益,壓縮賣家空間,這是一個非常危險的信號,這也是虛擬平台模式建立的電子商務,多為人詬病和爭論的地方。

國美、蘇寧先行一步,京東、淘寶則發揮到極致,以致後來者居上,這種恐懼情緒可能摧毀實體平台,更可能掏空虛擬平台。

當所有人貪婪的時候,學會恐懼;當所有人恐懼的時候,開始貪婪。巴菲特這句投資名言,其實也是挺適合用來進行經銷商定位的平台思維。

(轉載自觸電報/文章:黃潤霖)

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